你要很行，才能看出哪些人是行的！

【echotpe註】替高哲一先生記錄這場「守成 vs 創新，研發角色大不同！」演講實況過程中，我不斷驚嘆：啊，很久沒聽到這種幾乎是字字珠璣的演講了，真是一個活生生從漫長的實務生涯中歷練有成的智者前輩。

而2006.12.31觀看三立新聞台的陳敏薰專訪節目時，她也提到一種經商之道：「你不必然要成為king，但要有king maker的能力！」想來與高先生這句「你要很行，才能看出哪些人是行的！」有著相近的意涵呢。

主題：守成 vs 創新，研發角色大不同！

「成功的研發領導人需要身兼數職，時而是監督者、贊助者提供指導，時而是良師益友傾聽輔導。」在上月(2006年8月)底工研院產業學院舉辦的「研發管理力職能發展研討會」中，工研院資深顧問、前道氏化學首席科學家高哲一，以長達20多年的研發主管歷練，分享他對研發領導人的見解。

在企業不同的發展階段，主導科技的人才也有所不同。在新興萌芽階段，通常是由掌握技術核心的企業家主持營運大局；興業階段則由研發與行銷兩大要角共同推動成長；到了成熟期，講究的是經濟量產、更低生產成本，追求高生產力成為經營重點。這時研發的功用在於提供技術服務，被視為成本單位，經費越來越少。

當發展到了企業持續守成或轉入衰敗的關卡時期，新創事業便成為企業能否基業常青的轉捩點。新創事業的意涵，是在既有成功的基業上找出新價值。這種煥然一新的動力是要組織全面動員的，這時研發便扮演重要角色。

守成期，精益求精

新創事業的做法有兩種，一是以既有專業能力結合新科技，開發出新產品；另一種則是整合內部能力，開創新系統或服務。這類新創事業成果，由於有扎實的基礎為後盾，因此上市時效(time to market)所需的時間，比全然原創要來得更短。

新創事業有個重要原則，就是要竭力維護既有成果下，同時開創新事業。要確實達成這兩個目標，必須瞭解兩者差異點，採取適當的經營策略。在守成方面，應該去蕪存菁著力在少數產品或服務；遵循標準製程確保品質最佳化，杜絕不必要的工作和冗餘的浪費，並做到同領域的最頂尖。簡言守成策略，就是要保固根基，精益求精。

在企業守成階段，研發主管的角色應當是個追求成效的管理者。因為在這種情況下，他們的專業能力將攸關企業能否以最低成本維繫經營；也就是說這個時期商業決策主導經營方向，研發團隊的功能在於支援業務團隊。這個時期研發主管的責任，是把所有事情都做對，包括管理觀念與技巧、品管與標準程序等課題。

新創期，挖掘需求

而在新事業建立時期則需要前端研發投資。這個時期重視成長、價值和獲利，建立專利和智慧財產，提供與眾不同的產品或服務，並加速上市時效。尤其重要的是，新產品或服務應當能滿足「尚未被滿足」的需求，要貼近新客戶，如此才能獲取更高的價值。

在建立新事業時期，研發會領導業務團隊，主導新事業的經營策略。他們要瞭解市場趨勢和新發展，提供新的可行技術，整合既有能力開創新事物，並建立新的外部盟友，當然也要加快上市時程。

不同階段，適才適所

不同的人才，要擺放能做好該項工作的環境中，這是使組織運作流暢，並獲得高生產力的關鍵要素。因此，守成者不宜派任在新創事業，反之亦然。適合守成的人才必須能圓滿完成工作，做到盡善盡美；具備開創特質的人才則常是創意的發想者，或有能力辨識創意，進而把創意發展成有商業價值的人。

我認為資深研發領導者，應要多投入時間發掘「創新的商業價值」，而資淺研發人員則需按步就班，把基本工作做到盡善盡美，這樣才能將讓研發團隊發揮最大戰力，也不至於走偏方向。但國內目前許多研發單位卻剛好相反，對此我頗不以為然。

回顧長達20多年的研發管理職務期間，我不斷有機會接觸各類學有專長的博士級研發者。我的信念是，把他們當做「夥伴」，透過分享、請益、溝通，在信任的基礎上讓團隊成員的發想或點子有機會實作。當然這中間可能產生的風險要預判，並備妥第二方案以便即時調整，最後在成功達成任務時，給他們必要的獎勵。

成功的研發領導人特質之一是要「獨具慧眼」。除了需要清楚知道已知與不知的部分，更要有人才鑑賞能力：你要很行，才能看出哪些人是行的！「下一代要比這一代好」，「幫助部屬成功，你也成功」，謹以此兩句話，與所有研發領導人共勉。

《原稿發表於：2006年9月出版 第四期人才資本雜誌》